BBC News redacta en uno de sus artículos que «el mar Rojo se ha convertido en las últimas semanas en otro escenario del conflicto que estalló en Medio Oriente…» Es evidente que el Canal de Suez es un paso estratégico, su construcción permitió acortar las distancias entre Europa y Asia y de esta manera abrió mucho más que una ruta marítima, un nuevo horizonte de oportunidades comerciales y económicas. En el extremo sur de este canal, en el cuerno de África, se encuentra la República de Yibuti. Un país que ha sido elegido por las grandes potencias para establecer sus bases militares debido a su estabilidad política en la región. De hecho, más allá de las bases francesas y norteamericanas, por mencionar algunas, se encuentra la única base militar China fuera de ese país.
¿Quién no quisiera tener una posición de poder y valor dentro de su organización como la de Yibuti?
Agujeros estructurales y capital social
Todos pertenecemos a una estructura formada por una gran red que nos intercomunica entre sí. A su vez esta gran red corporativa la podríamos dividir en pequeñas redes representadas por las unidades de negocios, los servicios, etc. El SSE / CSO (como nos referiremos al responsable del sector Security) de alguna manera pertenece a más de una red por la propia naturaleza de los riesgos que debe mitigar, y mucho más aún cuando «las decisiones finales de seguridad son responsabilidad del dueño del activo» (Guía ASIS ESRM-2019). Aunque la descripción nos lleve a pensar que esas redes que sostienen la organización están entrelazadas entre sí, la realidad es que hay varias de ellas desconectadas. Estos espacios son los llamados «agujeros estructurales» y quien ocupase estos espacios dentro de una estructura lo convierte en alguien que suma valor a la organización por manejar un recurso que los demás necesitan, algo así como Yibuti.
Como SSE/CSO somos expertos en gestionar riesgos de seguridad. Este es un ejemplo que podemos utilizar para unir diferentes redes dentro de nuestra organización, ¿quién sabe más de ESRM que nosotros? se supone que nadie. Pero antes de que propongamos a toda una organización un modelo de gestión de riesgos de seguridad, debemos respetar pasos previos. En primer lugar, debemos hacer uso eficiente de nuestro tiempo, «perderlo» conociendo a las personas con las que interactuamos. Conocer a las personas con las que interactuamos dentro y fuera de la compañía es una manera de invertir en la creación de un capital social de muy alto valor. Las necesidades de las unidades de negocios y sus áreas se conocen desde la formalidad de los documentos emitidos por ellos (reporte anual de producción, y tantos otros documentos corporativos que tenemos obligación de conocer) pero mucho más posibilidades de influenciar y sumar valor encontraremos a través de conocer a las personas para entender sus necesidades. Recuerda lo que mencionara en el anterior artículo: «si tu no conoces a las personas, tu no conoces a los negocios (Simon Sinek)». Estas relaciones en sociología son denominados «lazos» los cuales deben ser eficientes y en lo posible redundantes. Como SSE/CSO nuestros lazos tendrán la fortalece según la calidad de nuestras relaciones interpersonales. Ampliando este concepto, los sociólogos clasifican los lazos como fuertes (con aquellos que tenemos una relación frecuente) y débiles (con quienes el contacto es más ocasional).
Aquí me detengo para resaltar dos temas:
- la importancia de cubrir aquellos agujeros estructurales para poder unir redes separadas entre sí convirtiéndonos en una suerte de puente por medio del cual se transfiera, retenga, y/o combine e integre toda la información de valor desde una red a otra. El intercambio de información de varias áreas nos otorga un valor incalculable.
- la importancia de invertir en un capital social a través de la construcción de lazos interpersonales para conocer las necesidades de los negocios como una vía diferente y más eficiente que la misma formalidad de los reportes corporativos. Esto nos dará la posibilidad de brindar soluciones a medida y sumar el valor justo para cada negocio.
El poder y la política
French y Raven han desarrollado un modelo para explicar el poder mediante cinco tipos: de recompensa, el coercitivo, de referencia, el legítimo, y de experto. El «poder de experto» (también conocido como de talento) lo lograremos a partir de nuestro desempeño, de nuestra reputación. Sumaremos valor como «expertos en protección de activos» a partir de la confianza que transmitimos hacia los demás. Ganada la confianza, los demás estarán dispuestos a obedecer y colaborar con nuestra gestión, como una función del desempeño, para, finalmente, darnos la autoridad necesaria. Tal como me decían en las clases de la Universidad de Wharton: «le concedo autoridad a alguien porque sabe algo que yo no sé». Entonces, de esta manera tenemos en nuestras manos una palanca de poder, el conocer algo que los demás no conocen. El arte del liderazgo en los 360° hará que sepamos transmitir esta realidad a los demás y generar la confianza suficiente hacia nosotros. Hablar el mismo idioma que hablan los demás sectores (finanzas, operaciones, recursos humanos, etc.) es un punto fuerte que debemos prestar atención y desarrollar para construir esa confianza de la que venimos hablando. Si pretendemos comunicarnos mediante nuestro idioma nadie nos entenderá y no influenciaremos en la organización.
En el escrito anterior hice mención a Ter Govang, CPP, CCMP, y su artículo «El futuro de la seguridad: Navegar por el cambio en las empresas». Retomo esta autora y traigo a mención la siguiente expresión: «… un SSE eficaz se centra menos en los resultados derivados a nivel de liderazgo, desplazando la atención hacia arriba para cumplir con responsabilidades más amplias, como la planificación, el proceso, las políticas, la equidad, la inclusión, la igualdad de oportunidades y la seguridad jurídica. Las conversaciones se vuelven menos técnicas o tácticas y se centran en la gestión financiera, las operaciones comerciales, la planificación empresarial, el análisis y la previsión.»
Siguiendo el escrito de Ter, en otro párrafo dice: «Un SSE tiene posiblemente uno de los trabajos más difíciles de la empresa. Para sobresalir en su función, encabeza las medidas de seguridad y las tácticas de mitigación, al tiempo que equilibra la perspicacia empresarial, la inteligencia y las dotes de liderazgo, influyendo directamente en la percepción de la seguridad por parte de los directivos, los trabajadores y los accionistas. Es imperativo establecer una presencia en todos los niveles de liderazgo de la organización…». A mi entender, como SSE /CSO estamos transitando una evolución cultural en el área de seguridad corporativa, un cambio muy importante en el sector y en las organizaciones. Entre otras razones porque atravesamos el vacío existente entre un perfil netamente técnico-táctico y una perspectiva de gestión ejecutiva de alto impacto en los negocios.
El concepto de apalancamiento es el que nos permitirá movernos hacia adelante y subrayar los comentarios antes mencionados de nuestra autora de referencia Ter Govang. En programas de educación ejecutiva de la Universidad de Wharton el concepto de apalancamiento lo sintetizan en la pregunta: ¿cuánto más valioso eres para la otra persona de lo que ella lo es para ti? Es decir, cuánto valor aportamos a los demás y para convertirnos en «irremplazables» para esa persona o para ese sector. El ESRM y nuestra capacidad de liderazgo, deberían fusionarse para otorgarnos esa suerte de exclusividad y empoderarnos como expertos. Cuanto más exclusivos seamos más poder adquiriremos y mayor influencia tendremos en la organización.
Más arriba mencionaba que el poder de experto se sustenta en nuestra reputación y desempeño. Pero el desempeño no sólo se limita al técnico sino que, en una instancia superior y en las funciones de SSE/CSO, nuestro impacto será consecuencia de nuestras competencias en la gestión ejecutiva. Lograremos introducir la filosofía ESRM como parte de la cultura de una organización mediante nuestra capacidad política. Hay tres instancias para desarrollar esta capacidad política: primero, ver el mundo con claridad, entender exactamente nuestro entorno, los objetivos de la compañía, los valores que pregona, y la manera de tratar la seguridad; segundo, no mirar las circunstancias que nos rodean como un obstáculo que hace imposible nuestro trabajo, desarrollar esa capacidad de desafiar a las circunstancias adaptándonos a ellas, no peleándonos con ellas; tercero, avanzar con mentalidad de progreso, de «ir más allá» de las normas, iniciativas que superen lo estrictamente normado. Este último aspecto es el más importante para fortalecer nuestra mentalidad ejecutiva. El Cuerpo de los Marines de los Estados Unidos dice «Improvisar, adaptarse y vencer. Esas tres palabras son primordiales para luchar y ganar batallas, pero ¿qué ocurre cuando finalmente se supera? Sigues improvisando y sigues adaptándote.» En la Universidad de Wharton mencionan que cuanto más posiciones superiores ocupemos, mayor será nuestra capacidad política basada en nuestro desempeño, el buen manejo de los recursos, la superación de obstáculos, entre otras cuestiones.
Como parte del desarrollo de los objetivos de ESRM, la Guía ASIS ESRM-2019 dice «El ESRM pretende que el profesional de la seguridad pase de un papel de delegado a un papel de socio. En un papel de delegado, es un gestor de tareas que ejecuta pasos específicos para implantar servicios de seguridad según las instrucciones del dueño del activo. En un papel de socio, es un recurso estratégico para la organización con un punto de vista más holístico, que proporciona información para ayudar a los dueños de los negocios y a las partes interesadas a priorizar los activos, evaluar los riesgos y seleccionar las estrategias de mitigación».
Prepárate para ser un socio estratégico del negocio desafiando las circunstancias que siempre serán favorables si tienes la capacidad de adaptación. Todos a quienes nos confían la protección de los activos de una empresa, tenemos el enorme desafío de llevar las ideas de la seguridad a un plano superior, en alguna medida somos educadores de nuestro sector. Cierro el artículo con esta reflexión del filósofo griego Heráclito: «Las cosas cambian. Lo único constante es el cambio. Depende de ti ser adaptable».
